――社長の仕事は、決めること・第4回――
「数字で経営しろ」と言われるほど、息苦しくなる理由
経営をしていると、必ず一度は言われます。
「もっと数字で判断した方がいいですよ」
この言葉を聞いた瞬間、
胸が少し重くなる社長は多いはずです。
・数字は苦手
・会計用語が分からない
・直感でやってきた自負がある
そして、心のどこかでこう思います。
「感覚経営はダメだと言われている気がする」
でも、最初に結論を言います。
感覚経営と数字経営は、対立しません。
むしろ、
良い経営判断は、感覚と数字が“役割分担”したときに生まれます。
「感覚経営＝どんぶり」という大きな誤解
「感覚経営」と聞くと、
こんなイメージを持たれがちです。
・どんぶり勘定
・気分で決める
・根拠がない
でも実際の現場では、違います。
多くの社長の「感覚」とは、
・現場を見てきた経験
・顧客とのやり取りの蓄積
・うまくいった／失敗した記憶
つまり、
感覚とは、言語化されていない“高度なデータ”
なのです。
問題は、
感覚そのものではありません。
感覚を、確認せず・検証せず・共有せず
そのまま判断に使ってしまうこと
ここに、しんどさの原因があります。
数字経営が「冷たいもの」に見える瞬間
一方で、数字経営にはこんなイメージがあります。
・利益率
・KPI
・損益分岐点
そして社長はこう感じます。
「人の気持ちが抜け落ちていそう」
特に、小さな会社ほど、
・社員との距離が近い
・お客さんの顔が見える
だからこそ、
「数字だけで切るなんてできない」
と感じるのは、自然なことです。
でも、ここでも誤解があります。
数字経営は、感情を無視するためのものではありません。
感情を“守るため”に使うものです。
ケース：値上げを「感覚」だけで避け続けた会社
あるサービス業の会社の話です。
社長は、値上げに強い抵抗感を持っていました。
「お客さんに悪い気がするんですよね…」
その感覚自体は、とても大事です。
しかし、数字を見ないまま我慢を続けた結果、
・社員の残業が増える
・社長の手取りは減る
・設備投資ができない
あるとき、数字を整理してみると、
・この価格帯の顧客は、値上げしても離れにくい
・赤字の原因は、一部の低単価案件
という事実が見えてきました。
そこで社長は、こう決めました。
「全部じゃなくて、ここだけ変えよう」
結果、
・お客さんの反応は想定より穏やか
・社内の空気が改善
・社長の罪悪感も減少
これは、
感覚を捨てたのではなく、数字で“裏取り”しただけの話です。
感覚は「仮説」、数字は「検証」
ここで、感覚と数字の関係を
一言で整理します。
感覚＝仮説
数字＝検証
優れた社長ほど、
まず感覚でこう思っています。
・この商品、伸びそう
・この客層、合っていない
・このやり方、限界が来ている
これは間違いではありません。
ただし、
感覚だけで決めると不安が残る。
そこで数字の出番です。
・本当に利益が出ているか
・どこで削られているか
・再現性はあるか
数字は、
社長の感覚を否定するためではなく、支えるために存在するのです。
数字があると、決断が「一人仕事」じゃなくなる
前回お話しした通り、
判断基準がない会社では、決断は孤独です。
しかし、数字を使い始めると変わります。
例えば、こんな会話が生まれます。
社長：「この仕事、感覚的にしんどいんだけど」
社員：「数字を見ると、確かに粗利が低いですね」
ここで初めて、
感覚と数字が、同じ方向を向く
すると、決断はこうなります。
「じゃあ、今回はやめよう」
これは冷たい判断ではありません。
納得できる判断です。
数字がないと、感覚は「気分」に変わる
逆に、数字がない状態では、
感覚は少しずつ変質します。
・昨日の不安
・今日の疲れ
・直近のクレーム
こうしたものが混ざり、
感覚 ＝ その日の気分
になってしまうのです。
社長自身も、
「本当にこれでいいのかな…」
というモヤモヤを抱え続けることになります。
数字は、
感覚を縛るものではなく、
**感覚がブレないようにする“錨（いかり）”**のような存在です。
数字経営とは「全部を数字にする」ことではない
ここで大事なことを一つ。
数字経営とは、
すべてを数字で決めることではありません。
見るべき数字は、意外と少ない。
・利益が出ているか
・忙しさと利益が釣り合っているか
・どこで無理が起きているか
この程度でも、
社長の判断は驚くほど楽になります。
次回につながる話
次回は、
「じゃあ、どんな数字を見ればいいのか？」
を扱います。
・難しい指標
・専門用語
ではなく、
社長の判断に“本当に効く数字”
だけを取り上げます。
今日の一言
感覚は敵ではない。
数字は味方である。
両方そろったとき、社長の決断は軽くなる。