ここまで来た社長は、正直すごいです。
事業の構造を見直し、方向性を決め、収益を設計し、業務を組み替え、数字で検証までした。

――なのに。

「なぜか、ここから進まない」
「決めたはずなのに、元に戻っている」

STEP6は、そんな“最後の壁”を扱います。
テーマはシンプル。

事業構造転換は、決めた瞬間ではなく、
“続けられた瞬間”に初めて完了する。

この回では、
・転換が止まる典型的な瞬間
・そのとき何が起きているのか
・どこに、どう介入すべきか

を、現場目線で整理していきます。

「正しい構造」なのに、なぜ元に戻るのか

まず大前提として、はっきり言います。

転換が止まるのは、意志が弱いからではありません。

多くの場合、原因は次のどれかです。

• 現場の“日常”が強すぎる
• 社長が無意識に元の役割に戻っている
• 判断基準が、言語化されていない
• 数字を見るタイミングがズレている

つまり、構造の問題です。

STEP6は、
「社長を頑張らせるフェーズ」ではなく、
“止まりやすい構造に、先回りで手を打つフェーズ”なのです。

転換が止まる瞬間① 忙しくなったとき

最初の停止ポイントは、とても分かりやすい。

忙しくなったとき。

• 人が足りない
• クレームが出た
• 納期が詰まった

この瞬間、何が起きるか。

社長が、現場に戻ります。
しかも、無意識に。

「今だけだから」
「俺がやった方が早い」
「説明する時間がもったいない」

――この一歩が、転換を止めます。

ケース：社長が戻った瞬間、組織は止まる

ある製造業の社長は、
「現場は任せる」と決めていました。

ところが繁忙期に入り、
現場が少しバタついた瞬間、社長が介入。

• 判断を社長が持つ
• 指示待ちが発生
• 現場の判断力が低下

結果、
社長がいないと回らない状態に逆戻りしました。

問題は、介入したことではありません。
介入の“ルール”が決まっていなかったことです。

介入ポイント①「戻っていい仕事」と「戻ってはいけない仕事」

STEP6で最初に決めるべきは、これです。

社長が“戻っていい仕事”と、“戻ってはいけない仕事”。

全部戻らない、は現実的ではありません。
だからこそ、線を引きます。

例えば、

• 売上・利益に直結する判断 → 戻ってOK
• 顧客対応の最終判断 → 条件付きでOK
• 日常オペレーション → 原則NG

この線が引けていないと、
忙しさ＝全部社長に戻る
という構造になります。

転換が止まる瞬間② 「決めた基準」が使われなくなるとき

STEP1〜4で、
たくさんの「決めごと」をしてきたはずです。

• この条件ならやる
• この条件ならやらない
• ここは譲らない

ところが、実行フェーズに入ると、こうなります。

「今回は特別」
「昔からのお客さんだから」
「目先の売上が欲しい」

基準が、感情に負ける瞬間です。

ケース：一度の例外が、構造を壊す

あるITサービス業では、

• 価格を下げない
• 要件が曖昧な案件は受けない

と決めていました。

しかし、
「紹介だから」
「今月の数字が足りない」

この一件の例外が、

• 値下げ交渉の常態化
• 無理な案件の増加
• 社長の調整業務増大

を招きました。

構造転換は、
一度の“まあいいか”で簡単に壊れます。

介入ポイント② 判断基準を「思い出す仕組み」にする

ここで重要なのは、
社長の意志を強くすることではありません。

判断基準を、思い出させる仕組みを作ること。

具体的には、

• 判断基準を1枚にまとめる
• 迷ったときのチェックリストを作る
• 月1回、基準を見返す時間を取る

人は、忙しくなると忘れます。
だから、忘れる前提で設計するのがSTEP6です。

転換が止まる瞬間③ 数字を見るのが遅れるとき

もう一つ、非常に多い停止ポイントがあります。

数字を見るタイミングが遅い。

• 月末にまとめて確認
• 問題が起きてから振り返り

これでは、
転換がズレていても気づけません。

ケース：3か月後に「間違っていた」と気づく会社

ある会社では、
新しい構造で3か月走りました。

結果は、

• 売上：想定通り
• 利益：想定以下
• 現場負荷：想定以上

「なんかおかしい」と感じたのは、3か月後。

本当は、
2週間目には兆候が出ていたのです。

介入ポイント③「確認する数字」を最小限に絞る

STEP6で見る数字は、多くありません。

むしろ、絞ります。

• 粗利
• 社長の稼働時間
• 現場の詰まりポイント

この3点を、
短いスパンで見る。

週1でもいい。
「ズレていないか」を確認するだけで、
致命傷は避けられます。

実行伴走の本質は「修正前提」であること

ここで、はっきり言っておきたいことがあります。

一発でうまくいく構造転換は、ほぼ存在しません。

• 想定と違う
• 現場が耐えられない
• 思ったより利益が出ない

これは、失敗ではありません。

想定が現実に当たった、というだけ。

STEP6は、
「正解を押し付ける」フェーズではなく、
現実に合わせて、構造を削り、整えるフェーズです。

社長が一人で抱えないために必要な視点

最後に、STEP6で一番大切な視点を。

それは、

「社長が一人で背負わない」構造になっているか。

• 判断を共有できているか
• 数字を一緒に見られているか
• 相談できる相手がいるか

事業構造転換は、
社長の孤独を減らすための取り組みでもあります。

6ステップを終えて

STEP1〜6を通してやってきたことは、
派手な改革ではありません。

• 決める
• 絞る
• 設計する
• 手放す
• 検証する
• 直し続ける

この積み重ねです。

でも、これができた会社は、
「頑張らなくても前に進む構造」を手に入れます。

今日の一言

転換が止まるのは失敗ではない。
止まりかけた瞬間に、
どう介入できるかが、社長の仕事だ。