ー社長のための”事業構造転換”疑似体験　最終回ー

「設計したのに、動かない」社長が一番つまずく瞬間

ここまで読み進めてくださったあなたは、
すでに相当“経営の芯”に近いところまで来ています。

• 戦える市場を選び直し
• 提供価値を再定義し
• 収益構造を組み替え
• 業務と数字で「勝てる形」を検証した

――理屈も、設計も、腹落ちしている。
それなのに、いざ実行となると、足が止まる。

実はここが、
事業構造転換において最も失敗が多いポイントです。

理由はシンプルで、
STEP6は「正しさ」ではなく「現実」と向き合う工程だから。

この回では、
「どう動けば失敗しないのか？」
「何から始めれば、組織が混乱しないのか？」
を、疑似体験しながら一緒に進めていきます。

なぜ「正しい転換」が失敗するのか？

まず、よくある失敗パターンから見てみましょう。

失敗パターン①：一気に切り替えようとする

• サービス内容を全面刷新
• 価格体系を総入れ替え
• 顧客層をガラッと変更

頭の中では「もう決まったこと」でも、
現場や顧客にとってはある日突然の別世界です。

結果として起こるのは、

• 現場の混乱
• 既存顧客の離脱
• 社長自身の不安増幅

「こんなはずじゃなかった…」という声が、必ず出ます。

失敗パターン②：設計＝完了だと思ってしまう

設計がきれいにできる社長ほど、陥りやすい罠があります。

「あとは現場が回せばいい」

しかし、事業構造転換は
“設計して終わり”のプロジェクトではありません。

• 実行 → ズレる
• ズレる → 修正する
• 修正 → 再実行

このループを回し続ける覚悟がないと、
転換は途中で止まります。

STEP6の本質は「切り替え」ではなく「移行」

ここで大事な視点を一つ。

事業構造転換は、スイッチではありません。

ON / OFF で切り替えるものではなく、
グラデーションで移行するものです。

このSTEP6のテーマは、
「新しい構造を、どう“現実に着地させるか”」。

キーワードは
👉 同時並行
👉 小さく試す
👉 戻れる余地を残す

です。

フェーズ①｜まずは「試運転ゾーン」を作る

全社展開の前に、限定的に動かす

最初にやるべきことは、
新しい構造を“限定条件付き”で走らせること。

たとえば、

• 特定の顧客だけ
• 特定の商品・サービスだけ
• 特定の担当者・チームだけ

いわば「試運転ゾーン」です。

ケース：ある制作会社の例

デザイン会社A社は、
「価格競争から抜けるための構造転換」を設計しました。

しかし、いきなり全案件で切り替えるのは怖かった。

そこで、

• 既存顧客は従来通り
• 新規問い合わせだけ、新しい価格・提供形態で対応

という形で、2つの構造を並走させました。

結果、

• 新構造の方が利益率が高い
• 顧客満足度も下がらない

という手応えを数字で確認でき、
半年後に本格移行を決断できたのです。

フェーズ②｜業務フローは「完璧」を目指さない

ここで、多くの社長がまた止まります。

「業務がまだ固まっていないので…」

しかし、断言します。

最初から完璧な業務フローは存在しません。

業務は「使いながら整える」もの

STEP5で検証した業務設計は、
あくまで仮説モデルです。

実際に動かすと、必ずこうなります。

• 思ったより時間がかかる
• 特定の工程が詰まる
• 想定外の作業が発生する

これは失敗ではなく、正常な反応です。

大事なのは、

• どこが詰まったか
• なぜ詰まったか
• 次にどう直すか

を、感情ではなく事実で見ること。

フェーズ③｜数字は「評価」ではなく「会話」に使う

転換期に、数字の扱いを間違えると、
組織は一気に硬直します。

NG例：数字＝詰める材料

• 「数字が合わないのはなぜ？」
• 「この利益率では意味がない」

こうした使い方をすると、
現場は守りに入るだけです。

OK例：数字＝ズレを見つける道具

転換期の数字は、
「良い・悪い」を決めるためのものではありません。

• 設計と現実のズレを確認する
• 想定と違った理由を探る
• 次の一手を考える材料にする

数字は、
社長と現場が同じ地図を見るための共通言語です。

フェーズ④｜「やらないこと」を明確にする

事業構造転換の実行期に、
地味だけど致命的なポイントがあります。

それが、
古い構造を、ずるずる残してしまうこと。

全部やろうとすると、全部中途半端になる

• 新しいサービスを育てながら
• 利益の薄い仕事も惰性で続け
• 社長の判断は増える一方

これでは、社長が先に限界を迎えます。

だからこそ、

• 今後はやらない仕事
• 伸ばさない顧客層
• 深追いしない売上

を、言語化しておくことが重要です。

これは冷たい判断ではなく、
会社を守るための経営判断です。

フェーズ⑤｜社長の役割は「微調整装置」になること

転換期の社長に求められる役割は、
現場のヒーローではありません。

社長の仕事は「全部決める」ことではない

このフェーズでの社長の仕事は、

• 状況を見る
• ズレを感じ取る
• 判断基準を少し調整する

いわば、
事業全体の“微調整装置”です。

細かく口を出すのではなく、

• 判断の軸を示す
• 戻るラインを決める
• 進めるラインを決める

この3点を握っていれば、
組織は自走し始めます。

転換は「成功」ではなく「定着」させて初めて意味がある

最後に、大切な視点を一つ。

事業構造転換は、
「うまくいったかどうか」では終わりません。

• 新しい構造が
• 無理なく回り
• 社長が判断しやすくなり
• 利益が“自然に”残る

この状態が続いていることが、成功です。

今日の一言

事業構造転換とは、正しい答えを一気に実行することではない。
現実と対話しながら、少しずつ“勝てる形”に寄せていくプロセスである。

焦らず、止まらず、戻れる余地を持ちながら。
それが、失敗しない移行の進め方です。